万达大手笔再出海 56亿在芝加哥建地标级酒店
笼罩在低迷的消费环境中，本土百货业还在水深火热中挣扎，外资百货更是步履维艰。频频关店的“外资第一店”百盛日前又收缩了北京市场版图。回首十年前，外资百货大举扩张，马来西亚、菲律宾、泰国、日本、韩国等邻近国家的知名百货纷纷涌入中国市场，部分欧美百货也跃跃欲试。十年后，外资百货在中国市场的发展日渐萎缩，在酝酿关店，在徘徊前行。
入华失利发展失意
近两年，外资百货关店潮此起彼伏。美国梅西百货入华搁浅，马来西亚百盛一二线市场关闭7店，日本华堂关闭望京店，日本伊势丹百货、泰国尚泰百货败走沈阳，台资太平洋百货离开成都春熙路，港资SOGO崇光百货北京市场转型遇阻，再战中国的法国老佛爷百货还在经历买手品牌认知度低的磨难，全部自营的马莎百货开始寻求本地合作伙伴，推动中国业务增长。
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，百货业强调区域属性，连锁复制性不强，本土企业在跨区域扩张时都面临供货渠道难打通、消费习惯不熟悉的考验，外资百货更加难以把控整体链条。
这是比过去任何一个时期都考验百货业的阶段。中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平表示，20世纪90年代大卖场崛起时，百货业经历了一次危机，但抽离的品类为电器、日用品等，化妆品、鞋类、服装等核心业务并未动摇。不过零售市场已今非昔比，电商为传统零售业带来了整体危机感。在商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍看来，外资百货市场反映并不敏锐，多数外资企业都需听候总部意见，但在距离、文化、生活、消费等背景不同的情况下，总部对中国商业文化、消费心理的不了解，导致最后策略决定不能百分百匹配。
作茧自缚陷“本土化”牢笼
绳取其直，权衡取其平。然而多数外资百货的“本土化”之路坎坷又崎岖。北京apm租务助理总经理王彦丹表示，在洽谈招商时，她发现很多外资零售品牌面临着共同难题，即很难权衡本土市场与中国市场管理意见。在与总部沟通时，中间时间的损耗让品牌不能及时做出市场反应也就丢失了商业先机。
港资新世界百货是走在外资百货最前端的企业。除了在营销上做得有声有色，新世界百货也善于洞悉先机、顺风使舵。国内百货业纷纷购物中心化转型与O2O试水，新世界百货也已在部分门店扩容体验业态并推出与腾讯财付通合作的“微乐付”卡。购物中心儿童、娱乐、餐饮跟风潮中，新世界中国地产旗下购物中心品牌“K11”以艺术、人文、自然融合的独特性，成为国内购物中心经营的佼佼者。
进入新市场外资企业需要客随主变，朝阳大悦城总经理周鹏表示，部分外资企业程序化太强、策略相对保守，过度严谨丧失先机。在世茂广场·工三副总经理王文芳看来，如果没有大型集团化运作优势，外资百货很难以国外的品牌效益攻下中国市场。中国消费者消费观念还处于成长阶段，仍然渴求高知名度品牌，即便外资百货带来了高价值的买手品牌，但在知名度低、营销推广不积极的局面下，很难打开市场。
在消费习惯方面，华润五彩城总经理祝林认为，中国消费者更偏向体验度、个性鲜明的购物场所，这也意味着以商品经营为主的传统百货业模式认可度急剧下降。目前，香港老牌高端百货连卡佛和英国马莎百货仍然是专注服饰、食品的零售商。至今，马莎百货在全球的发展策略仍然是为消费者提供质量上乘并物超所值的服饰和家居产品以及美味可口、质量出众的食品。
百货业集体遭遇滑铁卢
“本土化”进程频受挑战下，外资百货与内资百货还在共同经历中国百货业发展的“冰点期”。去年，中国百货商业协会旗下130家会员单位销售总额为6437.68亿元，同比增长11.55%，主营利润为227.36亿元，同比微增2.29%。数据显示，2012年连锁百强企业新开店速度为8%，达到十年来最低水平，而2006-2009年该项数据分别为26%、17%、24%和19%。
今年，本土上市百货普降营收预期。去年仅新增一家门店的百货龙头王府井预计今年营业收入增长5%，首商股份将目标增幅锁定在6.36%。长春百货预计今年营业收入为3.8亿元，而去年达到了4.06亿元。杭州解百预计今年增幅与去年持平，但利润将有8%的下滑；广百股份主营业务收入预计增幅为2.47%。
在本土百货市场信心不足的情况下，外资百货更难在低迷中稳住中国市场。去年，拥有连锁门店最多的外资品牌百盛递交了上市九年来的最差业绩，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，净利暴跌58.4%至3.54亿元。今年，高龄创始人钟延森复出满一年，但百盛业绩仍未走出阴霾。一季度，百盛销售额为47.5亿元，同比下降1.9%，净利为1.5亿元，同比下滑34.3%。除改造、翻新以及停业门店，百盛同店销售下降8%。
西单商场总经理徐民表示，根深蒂固的自营让外资百货深谙零售之道，但中国是截然不同的市场，习惯联营的百货经营者把“话语权”让给了品牌商。在主攻的大众市场面前，引入熟知品牌将面临同质化竞争，外资百货优势更加不再。王文芳表示，外资百货实际还在依赖国内百货的品牌基础，一般为20%自营与80%联营的混合经营模式。丧失品牌丰富度的外资百货剩下的多半是品牌躯壳与服务。
尝试放权与“授权”
外资百货的中国之路不会平坦，但破茧成蝶注定痛苦，完成蜕变后的外资百货也许会得到先机。不过，得先机者的先决条件是最懂和最熟悉中国市场与消费者。
今年，日本伊藤洋华堂首度任用中国籍董事金晓苏为成都伊藤洋华堂总经理，并将成都区高管“输血”北京寻求蜕变，这在零售日企在华历史上并不多见。再度跻身世界500强榜首的沃尔玛在任命中国区CEO时选择了在中国市场从业时间最长的柯俊贤。据了解，在任命前的两年多时间里，柯俊贤一直隐藏幕后，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。柯俊贤曾表示，自己75%-85%的时间是和中国同事一起工作。
英国投资贸易总署零售行业中国区主管马龙也曾表示，寻找合适的合作伙伴是国际零售商进军中国市场的捷径。孤军进入中国，外资零售商需要花很长时间了解市场，寻找经营策略与方向。
在市场扩张中，外资百货在中国选址时间往往要3-5年，这一时期会给同行乘虚而入的机会。曾经由于决策缓慢、策略保守等原因限制中国市场发展，一批外资百货先烈最终走上了大幅收缩门店的被动之路。为了避免少走弯路与重蹈覆辙，集权制的外资百货需要尝试放权和借助合作伙伴，适应了解中国消费者与市场。
(北京商报记者 刘宇/文并摄)