苏宁能否逆转未来
从苏宁总部大楼向西望去，远处的紫金山苍茫可见。这栋建筑以鹤立鸡群的姿态伫立在南京徐庄核心地带。它的边上，一栋样貌新奇的建筑已经到了施工的尾声。它的整体轮廓形似“@”，透明的玻璃幕墙和独特的造型充满了现代感，很多南京人认为，这可能是南京最科幻的建筑——它的主人同样是苏宁。这栋投资10亿元的大楼，将来可以容纳2万人同时办公。完工后，它将作为苏宁总部二期。
苏宁希望转型成互联网公司的心情是如此急切，它将大楼设计成“@”这个充满隐喻的形状，似乎也代表了某种身份识别的含义。事实上，这栋在多年前设计出来的大楼可能成为中国最大的“实验室”。苏宁正在进行一场史无前例的实验，它试图证明，一个传统的大型家电连锁企业，可以转型为一家互联网公司。
外界对这场实验的结果多有争议，这个在本质上重塑企业基因的尝试，被有些人认为是不切实际的。苏宁太大、太重了，它在上一个时代积累的优势，如今大都被视为可能导致其在互联网时代走向失败的原因。“我没有见过一只会飞的大象。”一位网友刻薄地评论说。
苏宁的财报似乎也在支持这样的论调。2014年一季度，苏宁云商净利润首季亏损，股价急剧走低。
“苏宁互联网转型搁浅”这样的论调无疑让苏宁云商董事长张近东感到不快。在他看来，在这场实验进行到攻坚阶段的时候就过早判断他的成败，是不合适的。“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”，张近东在今年股东大会上说。
“我们要用10年20年的时间摸索出一条路，外界只看到我们打地基的时候，肯定不看好。”张近东对经济观察报说。他用正在施工的苏宁易购大楼作比喻，“就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验”。
在张近东看来，“互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上”，苏宁所谓的“打地基”，就是在这三个方面寻求最佳解决方案，这也是张近东认为苏宁能够逆转未来的资本。
游戏升级
“如果拿外面的企业作为苏宁的参照系，你说苏宁跟哪家企业相近?没有。不过，真正的对手永远是自己。”苏宁高级副总裁、主管人力资源和组织规划的孟祥胜对经济观察报说。虽然苏宁高层多次提及此次转型在2009年开始酝酿，但“去电器化”进而“布局全渠道、拓展全品类、服务全客群”并非易事，组织架构、人才培养、文化传承等都面临挑战。
为了让苏宁18万名员工能对转型问题统一思想，强硬的张近东放出了狠话：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，谁就离开!”2014年被苏宁定位战略执行年，张近东认为苏宁的转型已然开弓没有回头箭，既然战略方向已经明确，就要让所有人心往一处使，所谓“千军万马搞电商，蚂蚁搬家做易购”。“不得不说，苏宁的战略布局很漂亮，但线上线下同时推进，苏宁的支撑点是否足够?而从执行层面看，战略推进节奏与战略定位同样重要。”原天猫商城创始总经理、当当网首席运营官黄若对经济观察报表示。
对此，南京新街口EXP0超级店的店长深有体会，作为苏宁南京旗舰店的店长，三十出头的他正走在苏宁O2O(Online To Offline，从线上到线下)全渠道融合的最前线。
走进这家苏宁自建的实体店，在入口最醒目处是苏宁易购直销货架区，之上除了陈列各种小商品外还摆着各种产品的二维码。在摆满电子价签(根据系统最新报价及时下调价格)的展区中，走几步就有一台电脑，供顾客随时进行全网比价。在很多传统企业还在犹豫触不触网时，2013年6月首先祭出“线上线下同价”大旗的苏宁，其1600多家门店的任何一家店已经无惧这种考验。
对于一家长于传统零售运作的企业这一步并不容易，“其实现在连美国的沃尔玛也不敢这么做，‘线上线下同价’看似简单，实际上是这两条供应链彻底合并，难度可想而知。”苏宁副总裁孟祥胜对经济观察报说。
当然，苏宁所讲的O2O故事肯定不只“线上线下同价”那么简单，苏宁有一套所谓的虚实结合的逻辑，即把线上的优势挪到门店，让实体变虚;让门店为线上提供有力保障，让虚体变实。
据李俊介绍，原来消费者进店，想买的商品店里没有，实体店摆放的SKU(库存量)是有限的，而苏宁易购提供的商品可以是相对无限的。现在线上线下打通，店员既可以卖店内产品也可以卖易购的产品，实体店销售的易购产品同样计入业绩，甚至扫描相应门店商品二维码在移动端实现的销售也计入相应门店业绩。
而地处黄金地带“中华第一商圈”的该店，周边办公大楼林立，也成为白领们苏宁易购线上商品的自提点。他们验完货，不喜欢还可以更换，如果是电器还可以了解一下使用要领，再带回家。现在每天门店自提的订单在700份左右。而在易购由店员引导下单的比例占到门店销售额的30%。“随着整个管理体制的更加扁平和垂直化，这一数额和权重将会更大。”李俊说。
李俊所说的管理垂直，是由2014年3月成立的“运营总部”负责，这是自2013年苏宁明确提出“一体两翼”互联网零售战略后，将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，并将门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地，由原电子商务经营总部执行副总裁李斌担纲。
长于商品研究且一直负责苏宁易购的李斌，把集团对自己的重用理解为苏宁一贯的“不拘一格降人才”、“以我当时的阅历，我想在其他企业很难有这样的晋升。”
李斌对经济观察报表示，“商品无限化和时间无限化，一定是依靠互联网来解决，苏宁易购承载着苏宁全品类采购的重任，无论是红孩子母婴产品，还是最新上线的运动户外品类，还有其他涉猎品类，都必须做精做透，让消费者真正能够认可、认同到忠诚。而这需要一个过程”。
在他看来，前段时间的言论，未来网络购物一家独大，未来实体店要消亡云云，是一些不懂零售的人讲了很多零售的故事，苏宁20多年对零售本质的理解，有责任通过自身的努力将未来的零售模式清晰地展示出来。
据了解，在美国网上购物不足整个零售商品的10%，在苏宁看来，对于中国电商来讲，把线下业务的50%搬到线上是完全有可能的，但线下50%的业务应该怎么做，这即是苏宁的O2O思路来源。因此，早在2011年苏宁提出的第三个10年发展规划中明确提出，到2020年，苏宁实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元。
进入2014年，腾讯、阿里、京东密集发布自己的O2O战略，布局线下，并展开了激烈的圈地运动。3月11日，腾讯还与京东正式建立战略合作伙伴关系，6月，阿里入股银泰商业，共同布局O2O。一时之间，O2O概念喧嚣于市。“苏宁可以掌控线上也可以掌控线下，这样才可以真正地实现融合。”李斌对此笃信。“未来电子商务发展，商务的权重会加大，传统零售企业走电商之路后劲会更足，因为其对供应链的把控能力要远远超过互联网公司。”黄若对经济观察报表示。