聚焦供给侧改革：瘦身健体闯难关

  　煤炭价格持续走低，让山东能源集团的不少员工感受到些许寒意。要生存，就要顺应市场，鼓起勇气革自己的命。从“拆庙搬神”、减员“瘦身”，到关停矿井、产业转型，一连串的动作，直指过剩产能。

　　对每个山能人而言，这个过程可能很漫长。尽管有泪水、有不舍，但更有对美好未来的憧憬。

　　瘦身，机关干部干起掘进工的活

　　坐惯了办公室的机关干部，如今干的是掘进工的活。这样的事儿，在新矿集团华丰煤矿早已不是新闻。

　　就拿通防科副科长赵安民来说，今年49岁，脱离生产一线已有25个年头。年初，矿上承揽了一家煤矿800米长的掘进工程，准备成立38人的项目部外出创收。本来，矿领导还担心没人愿意报名，可仅仅两天时间，名额就全部报满。赵安民和不少正副科级人员，一点都没犹豫。

　　“现在矿上有困难，干部更应带头分忧。现在不去干体力活，以后更难了，机会不可失。”当然，矿上也给赵安民吃了个定心丸——外出工作期间原岗位、职位不变，工程结束后仍回原单位任原职。

　　像华丰煤矿一样，山东能源集团从上到下，都在进行一场“拆庙搬神”的瘦身行动，集团总部机关由组建之初的16个职能部室，合并调整为13个。权属淄矿集团总部机关由34个部门合并精简为17个，人员由400余人减至不足200人。整个煤炭营销系统通过人员、业务、核算“三清”工作，驻地营销处人员减少91人，减幅22.9%。截至目前，该集团用工总量比2012年末减少4.24万人，人工成本下降35亿元。

　　人工成本占山东能源集团可控成本的60%以上，成为攸关企业效益的关键要素。山东能源集团董事长、党委书记李位民说：“企业要度危求进，就必须大力实施‘瘦身’行动。”

　　为减人而减人，容易让员工产生逆反心理。山东能源集团确定了压减冗员、剔除低效、整治无序的思路，采取了清理非在册用工、依法依规解除劳动合同、对自然减员不再新增而是内部调剂的办法，系统推进“瘦身”。各级机关减下来的人员充实到生产服务第一线。同时，山东能源集团严把人员“入口”关，对所需人才及时组织招聘，仅2015年就公开招聘急需人才1075人。

　　依靠技术创新和设备升级，山东能源集团强力推进技术减人、设备换人。2015年，枣矿集团通过升级改造辅助系统，压缩辅助人员500余人。淄矿集团巴彦高勒煤矿装备无人值守智能采煤工作面，打造“一矿、一面、一千万吨、一千人”的轻型大矿典范。

　　控员“瘦身”节省的人工成本，最大限度对冲了煤价下滑导致的效益损失。2015年，山东能源集团原煤生产人员人均原煤产量和工效分别同比增长13.59%和5.52%。

　　转型，新材料和服务业成了煤矿摇钱树

　　再过一个多月，有着60年开采历史的埠村煤矿，将彻底关井。为了这一天，全矿职工摸索了近10年。

　　埠村煤矿始建于1958年。随着煤炭价格不断下降，企业2004年起连年亏损，最高亏损额超过1亿元。经过慎重考虑，非煤产业成为埠村煤矿脱困的主要方向。

　　转型之路，并非一帆风顺。淄矿集团党委副书记孙庆华介绍，埠村煤矿曾先后成立10多家非煤企业，但由于早期煤炭行情较好、职工有惯性思维等原因，加上淄矿集团“输血”扶持过多，多数企业发展缓慢甚至严重亏损。2012年，煤炭市场盛极而衰，淄矿集团收紧了扶持政策。双重压力之下，埠村煤矿对亏损较重、扭亏无望的企业进行关停，对盈利能力较强的企业进行扩能升级改造，并通过并购优质企业等方式提升“造血”能力。

　　埠村煤矿建有一座矸石热电厂，供热供电能力充裕。利用周边企业、学校、社区多的区位优势，埠村煤矿不断增强对区域内用户热、电、气产品的供应能力，下属热电厂实现了由自发自用向热电联产、地企互惠的转变。位于章丘市的济南泰星化工公司是国内阻燃剂行业的领军企业，但受资金等因素限制发展缓慢。2013年，埠村煤矿增资1.4亿元控股泰星化工，建设年产2万吨超细氢氧化铝和3000吨聚磷腈项目。

　　2015年，埠村煤矿8个非煤企业总共实现利润6824万元。煤矿全年实现利润287.2万元，12年来首次实现盈利，转型作用初步彰显。目前，埠村煤矿工业蓝宝石、医养结合两个项目已列入企业发展规划，有望成为埠村煤矿新的效益点。

　　刚刚卸任的埠村煤矿原矿长郭恒斌说，埠村煤矿今年将彻底关闭矿井，10年转型形成的“煤—电—材”产业格局将再度发生变化，新材料和服务业将成为埠村煤矿发展的重点。

　　埠村煤矿的转型升级，只是山东能源对亏损企业治理的一个缩影。按照“核销清退一批、移交处置一批、承包租赁一批、转让变现一批”的思路，山东能源集团对符合退出条件的过剩产能矿井、扭亏无望的“僵尸”企业，按照国家相关政策逐步关停退出；对产权关系清晰但资产（或股权）处置困难的亏损企业，成立资产管理公司，联合山东国投、鲁信集团等资产管理公司，划转剥离不良资产，实现专业化集中处置；对经营规模较小、职工人数较少，在市场竞争中尚有一定竞争力的亏损企业，采取承包、租赁、托管等方式，进一步激活企业潜能，拓展盈利空间，实现扭亏为盈；对停产停建企业的资产、参股亏损企业的股权进行转让变现，有效盘活低效无效资产，提高资产运营效率。

　　截至目前，山东能源集团已有马坊、洼里等18个亏损煤矿和金封焊宝、泰山铝业等8个非煤亏损企业相继关停；对泰山铝业、平阴铝业等单位的部分资产对外出租；对富祥煤矿、阳原百安矿业等单位实施了整体托管经营。

　　2015年，山东能源集团治亏取得明显成效，商品煤成本同比降低62.39元/吨，降幅17.93%；亏损企业同比减亏36亿元，减幅51%。

　　降本，井下10个区队合并为5个

　　在煤炭市场的寒风中，亭南煤矿在当地煤企中“一枝独秀”。去年，在吨煤价格同比下降70元的情况下，亭南煤矿实现利润4.03亿元。

　　骄人业绩的背后，是顺应市场要求的管理与生产流程再造。亭南煤矿将井下原有的10个区队合并为“一采两掘两辅助”的5个区队。变原来采、掘、机、运、通分散管理，为现在的大采区管理，实现了“减少管理人员、减少辅助人员、杜绝浪费现象、杜绝扯皮现象”。

　　“一矿两井”的资源整合改革，在临矿集团渐趋成熟。今年初，投产6年多的军城煤矿被整建制并入王楼煤矿，酝酿近一年的两矿合并画上圆满句号。这两个矿同处济宁市任城区，相距不到6公里。

　　2015年，王楼煤矿虽然实现利润2000多万元，但比上年度下降了58.8%，盈利空间被不断下行的煤价所挤压。面对“跌跌不休”的煤价，加之煤种高硫、高灰，煤炭销售难度较大，军城煤矿增亏面不断加大。两井合并后，有助于资源共享、优势互补，有效降低投资和运营成本。

　　“煤企往后的日子可能更困难。”临矿总经理、党委副书记刘孝孔，解释“一矿两井”模式的背景，“我们要通过人财物共享，抱团取暖，破解困境，实现1+1＞2。”

　　在山东能源集团，内部市场化管理模式也已全面推广。通过充分运用价格杠杆，外部市场的压力直接传递到每个岗位和每一名职工，形成“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场主体都能有效控制、每一件事情都讲投入产出”的经营格局。