困难国企如何战略重组？福建国资公司主动作为探新路

　　中新网福建新闻5月23日电(王明新 林玲)党的十九大报告强调，要加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。

　　作为福建省委、省政府确定的投资融资、整合资源和接收退出平台，近年来，福建省国有资产管理有限公司(以下简称“省国资公司”)以战略性重组作为深化国企改革和供给侧结构性改革的抓手，重组整合有效资产，剥离清除无效资产，探索困难国企战略性重组新路径，瘦身健体、提质增效取得显著成效。

　　如将脱钩划转前已持续亏损10多年的福建省对外经济服务贸易公司、福建省工艺品进出口公司、福建省丝绸进出口公司和福建省土产畜产进出口公司等“合四为一”，新组建福建省恒一发展集团有限公司(以下简称“恒一公司”)，实现了“当年扭亏、两年转型、三年发展”。

　　与重组整合前(2014年)比，2017年，恒一公司资产总额从1.20亿元增至3.92亿元，年均增长75.8%；营业收入从207.34万元增至14.74亿元，年均增长236.68%；利润从亏损278万元转为盈利500.59万元，年均增长176.51%。

　　能够让亏损多年的企业再次“起死回生”，以此保障国有资产不流失，离不开省国资公司探索出的困难国企战略性重组新路径。

　　 优化资源配置

　　重组整合之初，省国资公司就深刻认识到，如果只是简单的“合并同类项”，而没有创新思维、创新模式，困难权属企业即使一时脱困，也难以持续发展。

　　为此，省国资公司制定了短期、中期、长期“三步走”的发展策略，集聚各重组整合企业优秀基因、优势资源，达到以公司数“减法”换来竞争力“乘法”的良好效应。

　　首先，狠抓脱困，扭亏为盈。恒一公司重组前，4家公司仅仅依靠一些物业出租收入赖以生存，重组后，马上组织专人实地摸底调查，重新建立物业管理档案，规范资产物业招租管理，以市场为导向，多渠道捕捉、分析市场信息，做好出租物业定位、定价，不同物业、区别管理，实现资产物业收入效益最大化。

　　2015年，恒一公司完成出租收入290万元，比2014年同期的208万元增长39.4%。同时，引导恒一公司充分发挥国企信用好、公信力强等优势，与福建建工、三钢、承钢、福建华电等相关企业合作，开展大宗商品业务经营。与2014年比，2015年恒一公司营业收入从207万元增至1.34亿元，增长64倍，净利润从亏损278万元到赢利超过51万元，4家公司持续10余年亏损的被动局面得以彻底摆脱。

　　其次，转型发展，夯实基础。4家公司均为传统老字号外贸国企，在国内外客商及业界有一定影响，如原省土产畜产进出口有限公司，主营的香料、皮革制品、工艺品、竹木制品，省丝绸进出口有限公司的纺织品、服装等享誉欧美、日本。

　　因此，省国资公司指导恒一公司融入国家战略，突出市场导向，加强资源协同整合，坚持内贸和外贸并举、发展和风控齐重的原则，推动重组整合红利不断释放。在内贸上，恒一公司重点对接国家“一带一路”倡议，积极介入核电建设走出国门项目。在外贸上，恒一公司上利用4家公司在国内外客商及业界的品牌、渠道等资源，挖掘潜力，积极招商，努力开发扩大纺织服装、食品、工艺品等产品出口，三年累计实现进出口额8500万美元。

　　此外，心无旁骛，专攻主业。经过脱困、转型后，新组建的恒一公司逐渐步入良性发展轨道，省国资公司将该公司定位为海洋经济主业的承担者和主力军，力争发展成为具有核心竞争能力的海洋经济科工贸集团。

　　2017年5月，省国资公司重组整合恒一公司与福建省外贸实业发展有限公司，主营业务以海洋经济海产品加工、海洋装备生产、大宗商品交易、外贸进出口贸易为主。并制定海洋经济三年发展规划，确立了以项目带动推动海洋经济主业发展的思路，如将原省工艺品公司位于福州长乐伟盛公司的旧厂房改造成养殖示范基地，与福州安远公司的技术有机结合，推动企业转型升级，启动工厂化循环水养殖智能化设备产业项目；加大恒一公司与权属企业福建省海洋丝路投资发展有限公司(以下简称“海投公司”)融合力度，依托海投公司品牌、生产基地和销售网络，创新经营思路，重点抓好大黄鱼等鱼类海产品的经营业务；实行两条腿走路，加强国内市场的营销力度，特别是海产品商超市场的营销，同时做大外贸出口市场，拓宽销售渠道，做大营销规模；积极探索电商营销模式，努力搭建海产品营销新平台，提升品牌影响力。

　　 重视重组成果

　　通过几年的积极探索创新，困难国企战略性重组初见实效。在固化试点成效的基础上，省国资公司积极稳妥处置系统内的部分“僵尸企业”和低效无效资产，重视重组整合成果，不断做强做优做大国有资本。

　　第一，梯次推进，成效凸显。在2015年重组整合福建省对外经济服务贸易公司等4家公司后，2016年，省国资公司将恒一公司与福州安远汽车电器有限公司及其子公司福州安远精密制模有限公司进行重组整合，该公司自2012年以来连续严重亏损，重组整合后转型为开发海洋经济装备产品，今年可望扭亏为盈。

　　2017年，国资公司重组整合福建省外贸实业发展有限公司，推动恒一公司主业真正转型为海洋经济；同时，对权属企业恒一公司、海投公司实行“一套人马、两个牌子”运作，指导2家公司积极实施海洋经济主业三年战略发展规划，实行“园区+实业+平台”发展模式，加快海洋经济布局，大力发展海洋高端装备制造和海产品精深加工等产业，加快三都澳大黄鱼产业园等重大项目建设，构建产、供、销一体化产业链。2018年，2家公司营业收入有望达到24亿，利润超过1500万元。

　　第二，固化于制，管长管远。制度管根本，更管长远。在整个重组整合过程中，省国资公司注重用制度及时固化成果，按照“精干高效”和“尊重历史，以人为本”的原则，对重组整合的公司实行统一资产运作、统一资金调度、统一办公场所、统一人员管理，人、财、物资源整合互补。以建立现代企业制度为目标，对重组整合前的公司管理制度进行全面审查、整合与修订，最终重新规范形成的管理制度达30余件，企业内部管理更加明细、规范、简洁。用制度规范权力运行，把纪律和规矩挺在前面，坚持全面从严治党与重组整合和经营管理同研究、同部署、同推进、同落实、同考核，确保主体责任刚性落地，整个重组整合过程没有出现一起违法违纪现象。

　　 坚守国企初心

　　省国资公司深知，党的领导是国有企业的“初心”。在工作中，公司始终坚持国有企业姓党的原则不动摇，狠抓党建引领，学习贯彻十九大精神，切实做到“四个同步”，真正发挥国有企业党组织“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用，牢牢把握重组整合正确方向。

　　首先，省国资公司坚持党的建设同步谋划。在整合恒一公司时，省国资公司注重修订恒一公司章程，完善党组织工作规则及相关规章制度，落实党建进章程工作，新组建的恒一公司及下属一级子公司全部完成党建进章程工作；明确党总支研究讨论是决策重大问题的前置条件，对于“三重一大”等问题，特别是重组整合方案的制定实施、职工安置任用等每一环节的操作和运行，均由党总支研究讨论，然后再由党政联席会议履行决策程序，从制度和机制上确保企业党组织的领导核心和政治核心作用得到充分发挥。强化党建工作责任体系建设和考核评价，每年开展党建工作述职评议，真正把主体责任扛在肩上，让“关键少数”发挥关键作用。

　　其次，省国资公司紧抓党的组织及工作机构同步设置。同步成立恒一公司党总支，开展基层党组织换届工作，根据实际情况对各支部进行调整，保留原省服贸公司、省土畜产公司党支部，将省工艺公司党支部并入丝绸公司党支部，吸收原福州八一服务社党支部为第一党支部。同时，对4个党支部书记、委员进行换届选举，产生新党支部领导成员，恒一公司行政领导班子4位成员全部是总支委员，且分别兼任下属党支部书记，一改昔日党组织工作软弱涣散的局面，有效解决了组织不完善、班子不健全等问题。2016年，恒一公司党总支成为省国资公司“优秀基层党组织”。

　　再者，省国资公司做到党组织负责人及党务工作人员同步配备。严格落实“双向进入、交叉任职”的领导体制要求，把企业党组织内嵌到公司治理结构中，恒一公司实现党总支书记、董事长“一肩挑”，形成了“抓书记、书记抓，抓班子、班子抓”，班子成员“一岗双责”、相关部门齐抓共管，一级抓一级、一级带一级的党建工作格局。专设恒一公司党总支办公室，专门负责党务工作，配备党务干部2名，按工资总额的1%提取党建工作经费。

　　除此以外，针对重组整合前政治学习不系统、没计划、不规范等情况，省国资公司党委指导恒一公司党总支扎实推进学习教育常态化制度化，每月召开1次总支委会和支部党员会议，每季度召开1次总支党员大会，每年举办1至2次党课，每年召开1次党员领导干部专题组织生活会和民主生活会。不断创新党建工作活动，大力开展“双培养”工程，把党员培养成骨干，把骨干培养成党员。

　　 突出重点抓融合

　　按照“职工关心什么就解决什么”的原则，省国资公司党委事不避难、勇于担当，重点抓好三件事，做好“融合”文章，营造合心、合力、合作的重组整合工作氛围，构建企业与职工利益共同体、事业共同体、命运共同体。

　　第一，瞄准难点，精准攻坚。重组整合的4家公司成立时间短的20几年，长则60多年，停止经营时间长达10余年，底子薄、基础差，有效资产少，拆迁、诉讼、债权、租赁等历史遗留问题复杂、解决难度大。为此，省国资公司指导恒一公司成立了以主要领导为组长的遗留问题处理小组，成员由聘请的专业律师和公司业务骨干组成，负责债权债务、资产物业和欠款追讨等历史遗留问题工作，三年来共追回历史欠款1758.5万元。同时，承担4家公司全部89名退休职工、10名离休干部和6名“5·12”干部的管理和费用开支，每年支出近200万元。通过这些举措，既让员工看到公司重组整合的诚意，也有效防止了国有资产的流失。

　　第二，疏导思想，重信践诺。国资公司主要领导把思想政治工作作为重组整合的基础性工作来抓，通过多次召开党员代表大会与职工代表大会，与恒一公司管理层、部门负责人、员工集体座谈和一对一交流，设置职工意见箱、信访联络箱等多种渠道，了解真实诉求，讲明发展前景，让职工看到希望，取得职工的理解和支持。特别是针对重组整合前4家公司员工收入水平差别较大的情况，讲政策、讲规划、讲愿景，以人员不减、收入不降为前提，改革现有薪酬管理办法，重新核定职工薪酬标准，确保人心不散、队伍不乱、工作不断。不管是重组整合过程，还是几年来的改革发展，均圆满实现了对职工的承诺，没有1名职工因重组整合而离职，在岗职工年人均收入逐年递增，年均增幅超过10%。

　　第三，整合文化，凝聚合力。文化融合是重组整合的思想基础。针对重组整合前每家公司企业文化各异的实际情况，省国资公司以命运共同体的思想重塑企业文化，在充分调研和取得广大职工共识的基础上，凝练提出“五湖四海 亲如一家”的企业文化理念，确立了 “整体利益高于一切”的核心价值观。要求每个职工做每件事都要胸怀大局、放眼未来，凡是有利于顺利重组整合的事努力做，凡是有利于公司健康发展的事大力做，凡是有损于公司利益的事坚决不做，个人利益必须服从于公司整体利益。同样的一批员工，重组整合后有了截然不同的工作面貌，该管的事情有人管，该办的事情有人办，职工的责任心、事业心、归属心大大增强，真正做到了一条心、一股劲、一盘棋。

　　“潮平两岸阔，风正一帆悬”。省国资公司将进一步贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，紧紧围绕我省经济社会发展战略，加快推进国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，将技术、资金、人才资源向主业集聚，在优化调整、重组整合中实现资产盘活、资源整合，全面提升企业发展的质量和效益，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失，为福建高质量发展和总量赶超作出新的更大的贡献。(完)